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芽嫩已过.花期已过.如今打算做一枚果.待果熟蒂落.再孕育另一度的芽叶!

 
 
 

日志

 
 

刺猬效应  

2011-06-29 09:02:26|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刺猬效应

刺猬效应(Hedgehog Effect),指的是教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离,才能取得良好的教育效果。此理论在多方面都有所应用。

 

来源  英文名称:   Hedgehog Effect
  “刺猬效应”来源于西方的一则寓言,说的是在寒冷的冬天里,两只刺猬要相依取暖,一开始由于距离太近,各自的刺将对方刺得鲜血淋漓,后来它们调整了姿势,相互之间拉开了适当的距离,不但互相之间能够取暖,而且很好地保护了对方。

原理
  后来教育心理学家根据这一寓言总结出了教育心理学上著名的“刺猬效应”。这一效应的原理是:教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离,才能取得良好的教育效果。然而在实践中,不少老师将这一“效应”误读,教师与学生之间的距离太大,学生失去了温暖感,产生了陌生感,因此,教师的教育效果不可能好。

分析
  
教育心理学上的“刺猬效应”原理是:教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离,才能取得良好的教育效果。然而在实践中,不少老师将这一“效应”误读,教师与学生之间的距离太大,学生失去了温暖感,产生了陌生感,因此,教师的教育效果不可能好。
  刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系,是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离,可以避免下属的防备和紧张,可以减少下属对自己的恭维、
奉承送礼行贿等行为,可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重,又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,这才是成功之道。

理解
  刺猬决不是傻瓜;它们拥有穿透性的洞察力,能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质,而忽略其它。
  刺猬理念强调深刻思想的本质是简单。而这也就是那些卓越的人之所以与他们同样聪明的人区分的原因。达尔文的自然选择:物竞天择,适者生存;
马克思与共产主义:大同思想;爱因斯坦之于相对论:E = MC;亚当·斯密劳动分工:“看不见的手”。正是这些拥有刺猬本质的人,将复杂的事件简化了,使我们更加接近自我。
  通过研究调查那些成功从优秀跨越到卓越的
公司吉姆·柯林斯根据刺猬理念提出了三环理念——他发现每个实现跨越的公司的努力寻找的核心竞争能力并不是由随意的简单观念堆砌,而是对以下三环交叉部分的深刻理解: 

刺猬理念
 
  其实,将吉姆·柯林斯提出的三环理念应用于个人自我的追求,如人生目标和
职业选择同样具有意义。以三环理念在职业选择中的应用举例。当你选择一个职业时,你是否考虑过这三环:
  1、我要从事的职业是否是我最具天赋的?我可以在这个职业上取得卓越的成绩,这才是你的核心竞争力。有时候,你能做到最好的,可能不是你现在从事的。所以你要注意你对自己的洞察力。
  2、是什么驱动你的经济引擎。它们特别注意到一个标准--每“X”所获
利润--对它们的经济产生的最大影响(在社会部门是每“X”的现金流量)。
  3、你对什么充满热情。实现跨越的公司,对引发它们的热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情,而是发现什么使你热情洋溢。

启示
  刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系,是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离,可以避免下属的防备和紧张,可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为,可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重,又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,这才是成功之道。

人际关系
                         关系与距离
  个人空间是相对的,它的范围的大小由交往双方的人际关系以及所处情境所决定。简 单地说,合适的距离取决于你和对方的亲疏关系和所处环境。
  人与人之间的距离由双方的人际关系以及所处情境决定,即你和对方是什么关系就要保持什么样的距离。人类学家爱德华·霍尔博士给出了清楚的解答,它将人际交往划分了四种区域或距离,各种距离都与双方当下的关系相称。
 

亲密距离
  这是人际交往中的最小间隔或几无间隔,即我们常说的“亲密无间”,其近范围在15厘米之内,也就是我们常说的“触手可及”,彼此间可能肌肤相触,耳鬓厮磨,以至相互能感受到对方的体温、气味和气息;远范围也仅是15厘米到44厘米之间,面对面能够清楚地看见对方的表情和眼神,身体上的接触可能表现为挽臂执手,或促膝谈心,仍体现为亲密友好的人际关系。

个人距离
  这是人际交往中稍有分寸感的距离少有直接的身体接触。近范围距离为46~76厘米之间,相当于两臂的距离,仅能保证相互亲切握手,友好交谈。这是与熟人交往的空间。如果与素昧平生的人保持这种距离,就会构成对别人的侵犯。远范围是76~122厘米。任何人都可以自由地进入这个空间,不过,熟人之间保持的距离更靠近远范围的近距离一端,而陌生人之间谈话则更靠近远范围的远距离一端。

社交距离
  这已完全超出了亲密或熟人的人际关系,而是体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。近范围为1.2~2.1米,相当于一个人竖躺在两人中间的距离,一般在工作环境和社交聚会上,人们都保持这种程度的距离。社交距离的远范围为2.1~3.7米,表现为一种更加正式的交往关系。公司的经理们常用一个大而宽阔的办公桌,并将来访者的座位放在离桌子一段距离的地方,这样与来访者谈话时就能保持一定的距离。如企业或国家领导人之间的谈判,工作招聘时的面谈,教授和大学生的论文答辩等,往往都要间隔一张桌子或保持一定距离,这样就能增添一种庄重的气氛。

公众距离
  这是公开演说时演说者与听众所保持的距离。近范围约3.7~7.6米,远范围在10米之外。这是一个几乎能容纳一切人的“门户开放”的空间,人们完全可以对处于空间的其他人“视而不见”,多用扫视,少有注视,因为相互之间未必发生一定联系。因此,这个空间的交往,大多是当众演讲之类,当演讲者试图与一个特定的听众谈话时,他必须走下讲台,使两个人的距离缩短为个人距离或社交距离,才能够实现有效沟通。
  显然,相互交往时空间距离的远近,是交往双方之间是否亲近、是否喜欢、是否友好的重要标志。因此,人们在交往时,选择正确的距离是至关重要的。

调节距离的弹性
  当你了解了人和人之间的距离划分后,你就能通过判断与对方的关系来决定距离,但是,距离并不是一成不变的,你需要懂得如何调节距离的弹性,做到不近不远,不亲不疏,这需要一些技巧。在不同情境中调节距离。人际交往的空间距离是可变的,且具有一定的伸缩性。这由具体情境,交谈双方的关系、社会地位、文化背景、性格特征、心境等决定。当情景不同时,你应当因势调节距离。

文化背景差异
  由于文化背景差异,每个国家和每个民族对“自我”的理解都不一样。比如北美人理解“自我”包括皮肤、衣服以及体外几十厘米的空间,而阿拉伯人的“自我”,仅限于心灵,他们认为作为物质的肉身,只是心灵的寄存体,暂歇地,是身外之物,精神和心灵才是真我。因此,交往时,往往出现阿拉伯人总嫌对方过于冷淡;而北美人却接受不了对方的过度热情的情况。你在与不同文化背景的人打交道前,需要了解一些他们意识形态上的状况,以免引起对方反感。

社会地位差异
  一般情况下,社会地位高的人要求有更大的自我空间,因此无论你和对方的关系到了怎样的程度,你都需要和他保持比一般人更远一些的距离,过分亲密对他来讲,无异于不尊重。
性格差异
  一般来说,性格开朗的人较容易容忍别人的靠近,他们也愿意主动去接近别人,他们的自我空间较小。而性格
内向、孤僻自守的对靠近他的人十分敏感,即便你是他的好朋友或是家人,你都要保证和他的距离控制在一定范围。

尊重别人的隐私
  即便是最亲密的人际关系如夫妻,也应彼此保留一块心理空间。这种尊重表现为不随便打听他人不愿意、不主动告诉你的事,追问他人的秘密等。过度的自我暴露虽不存在打听别人隐私的问题,却存在向对方靠得太近的问题,容易失去应有的人际距离。
要有容纳意识
  容纳意识要求我们尊重差异,容纳个性,容纳对方的缺点,谅解对方的一般过错。“水至清则无鱼,人至察则无徒”。清澈见底的水里面不会有鱼,过分挑剔的人也不会有朋友,没有容纳意识,迟早会将人际关系推向崩溃的边缘。

距离产生美
  每个人在和陌生人交往的过程中都要掌握“距离”的分寸,随着关系的改变调节距离,让人觉得舒服,安全,这才是友谊长久之道。

运用实例:法国总统戴高乐
  法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬效应的人。他有一个座右铭: 
    “保持一定的距离”!这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说:“我使用你两年,正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因:一是在他看来,调动是正常的,而固定是不正常的。这是受部队做法的影响,因为军队是流动的,没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖,他不容许身边有永远离不开的人。只有调动,才能保持一定距离,而惟有保持一定的距离,才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气,也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
  戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感,领导决策过分依赖秘书或某几个人,容易使智囊人员干政,进而使这些人假借领导名义,谋一己之私利,最后拉领导干部下水,后果是很危险的。两相比较,还是保持一定距离好。

通用电气公司
  通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论,尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上,斯通从不吝啬对管理者们的关爱,但在工余时间,他从不要求管理人员到家做客,也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理,使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离,既不会使你高高在上,也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持,这种原则对所有人都一视同仁:既可以约束领导者自己,也可以约束员工。掌握了这个原则,也就掌握了成功管理的秘诀。

《从优秀到卓越》
  在《从优秀到卓越》一书中,作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬,刺猬只需要缩起来,狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式,无论市场和对手发生任何变化,都能轻松应付,获得快速增长。
编辑本段销售中的刺猬效应
  在各种促进买卖成交的提问中,"刺猬"技巧是很有效的一种。所谓"刺猬"反应, 

 

刺猬效应——谈判技巧


        其特点就是你用一个问题来回答顾客提出的问题。你用自己的问题来控制你和顾客的洽谈,把谈话引向销售程序的下一步。让我们看一看"刺猬"反应式的提问法:顾客:"这项保险中有没有现金价值?"推销员:"您很看重保险单是否具有现金价值的问题吗?"顾客:"绝对不是。我只是不想为现金价值支付任何额外的金额。"对于这个顾客,若你一味向他推销现金价值,你就会把自己推到河里去一沉到底。这个人不想为现金价值付钱,因为他不想把现金价值当成一桩利益。这时你该向他解释现金价值这个名词的含义,提高他在这方面的认识。
  一般地说,提问要比讲述好。但要提有份量的问题并非容易。简而言之,提问要掌握两个要点:
  1.提出探索式的问题。以便发现顾客的购买意图以及怎样让他们从购买的产品中得到他们需要的利益,从而就能针对顾客的需要为他们提供恰当的服务,使买卖成交。
  2.提出引导式的问题。让顾客对你打算为他们提供的产品和服务产生信任。还是那句话,由你告诉他们,他们会怀疑;让他们自己说出来,就是真理。

企业管理中的刺猬效应

  企业管理心理学专家的研究认为:企业领导要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系。不是吗,雾里看花,水中望月,往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的企业领导,后来由于与下属“亲密无间”相处,他的缺点便显露无遗,结果不知不觉地使下属改变原有的看法,甚至变得令下属失望和讨厌。特别要提醒的是,企业领导与下属“亲密无间”相处,还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分,并在工作中丧失原则。

独生子女教育中的刺猬效应
 

 独生子女没有同胞兄弟姐妹共同生活的经验,容易形成感情的“自我中心”,容易养成不善于团结,不善于同情,不善于竞争,不善解人意,缺少协作,不尊重人,缺少助人为乐的品质和行为。在平时的家庭生活中,我们有些家长变成了“小皇帝”的佣人,使孩子成为家庭中的“支配者”大人处处围着孩子转,什么事情都依顺孩子,甚至孩子提出无理要求,也采取迁就纵容的态度。从心理角度看,家长在孩子心目中特殊的心理地位,决定了家长与孩子之间必然存在一定的心理距离,与其像两只刺猬“紧挨在一块,反而无法睡得安宁”,倒不如保持一种“亲密有间”的关系,家长对独生子女的正确态度,应该是爱而不宠,养而不娇,对孩子做到严格管教,精心培养才是真正的爱。

 

 

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